“מי מגיעה לדיון הנהלה עם ליפסטיק אדום?”

"היא אמרה לי בשבוע השלישי מתוך שישה שם, בארגון ההוא. פצע הקריירה שלי.
אחרי שהגעתי מוכנה לישיבת ההנהלה של החטיבה הזאת, וקיבלתי פידבקים טובים ממי שישב שם. ואז היא קראה לי אליה, יום למחרת. המנהלת שלי. ושאלה את זה.

היא לא הייתה שם, אבל קיבלה דיווח. השאלה על הליפסטיק האדום הייתה עוד נורה אדומה בסדרה של נורות שנדלקו לי שם. נורות שלא הייתי קשובה להן. כל כך רציתי את התפקיד, שעצם זה שהתקבלתי אליו סינוור אותי מלהקשיב לעצמי.

במשך שנתיים חיפשו שם מישהי לתפקיד שגויסתי אליו. ובסוף יצא שתהליך הגיוס שלי ארך יותר מהקדנציה שלי שם. הכל היה שם לא נכון לי. הניהול הישיר הלא מאפשר והביקורתי מראש, האקלים הארגוני הקשוח והאנרגיות הצבאיות.

“אני יודעת שרק התחלת שם. אבל רק תבואי לשמוע”

חברה התקשרה אליי והציעה לי ללכת להקשיב להצעת עבודה בארגון אחר.
זה היה מוזר. בחודש וחצי כמעט שכחתי כמה יש לי להציע. פגשתי את מי שתהפוך להיות המנהלת הבאה שלי ביום שישי בבית קפה, והרגשתי שהגעתי הביתה.

“זה מאוד לא מקצועי לעזוב ככה. קחי את הדברים שלך היום ותלכי”

נכנסתי לספר לה, למנהלת בארגון שפצע אותי. היא בדיוק סיימה לספר על טיול שעשתה בקרקוב וכמה יפה שם. תוך דקה היא כבר לא הייתה מסוגלת להביט לי בעיניים מרוב כעס. הצעתי להישאר כמה ימים כדי להעביר את הדברים שכבר עשיתי באופן מסודר. היא סירבה וביקשה מאחת העובדות שלה ללוות אותי בכל התחנות של טופס הטיולים. יצאתי משם בשיטה האמריקאית, עם ארגזים לחפצים האישיים, והחזרתי מייד את הלפטופ והאוטו. הלכתי משם לארגון שקיבל אותי בזרועות פתוחות.

“את מכירה מישהי מצוינת לצוות שלי פה?”

שאלה אותי החברה שנשארה לי מהתקופה הקצרצרה שם, בארגון שפצע אותי.
התחלחלתי. עברו מאז כמה שנים וזה נראה לי כמו אתמול, אני והארגזים.
בפעם הראשונה התחמקתי, בפעם השלישית לאטתי: “אני לא מסוגלת. לא מאחלת לאף אחד שאני אוהבת לעבוד בארגון הזה”. כי זה העניין עם פרידות. הן קובעות את הרושם שלך על מקום, בדיוק כמו כניסות. ועובד שעוזב יכול להיות שגריר מצוין, אם סיימו את זה יפה.

חלק מהארגונים לא מבינים את זה. בעידן השקוף של Glassdoor ו-The Worker ההירארכיות התהפכו קצת. העובד שנהגת בו באופן מחפיר היום הוא זה שיספק עליך מידע למועסקים פוטנציאליים. גם ההיפך נכון. עובדים שבעי רצון כמובן ישמחו לשגרר את הארגון שהם עובדים בו. כי טוב להם בו, והם רוצים להביא אליו חברים.

“מטורפת. איך נכשלת?”

כשסיפרתי את הסיפור הזה בזמנו לחבר, אמרתי לו שנכשלתי. נכשלתי באבחון המקדים ולא נשארתי להילחם.
הוא הסתכל עליי במבט נדהם ואמר: “מטורפת. איך נכשלת? זיהית במהירות שזה לא מתאים לך, וחטפו אותך למקום אחר.”

מאז האמירה שלו, אני נושאת בגאון ובתודה את הפצע שלי.
הפצע שלימד אותי על עצמי ועל הגבולות שלי, לימד אותי לחמול על פצעי קריירה של אחרים, ולהבין כמה חשוב לא להיות בצד שפוצע. הפצע שהפך אותי עירנית מאוד לסביבות מצמצמות שלא יאפשרו לי להיות במיטבי.

“אין סיכוי שתעברי ל-80% משרה. יש לי פרויקטים בשבילך ל-20% שהתפנו”

כמה שבועות אחרי שינוי ארגוני, שבעקבותיו הפסקתי לנהל משאבי אנוש ביחידה שמאוד אהבתי, ישבתי לשיחה עם המנהלת שלי באחד הארגונים הקודמים.
התפנו לי 20% מהזמן, ואחרי שסיימתי להתבאס על השינוי, חשבתי שיהיה רק הוגן להציע לעבור לארבעה ימי עבודה בשבוע בשכר מופחת, כדי להפסיק לאמן בימי שישי שעות מטורפות.
בראש הנאיבי שלי זה היה נשמע כמו win win.
התשובה, אחרי שבוע של בדיקות פנימיות,
הייתה סירוב מוחלט.
בשבוע שבין הבקשה שלי לבין הסירוב, היה לי זמן לחשוב. הרבה זמן.
החלטתי שאם אקבל תשובה שלילית,
אצא לעצמאות מלאה ואתפטר.
ואכן התפטרתי.
הסכמתי לתת התראה של רבעון, הרבה מעבר למה שהייתי מחויבת בחוזה.
התנאי שלי היה שברבעון הזה אעבור ל-80% משרה.
הוא התקבל כמובן.

“זה קטע איך עולם ישן ועולם חדש יושבים ביחד בחדר ואין ביניהם שפה משותפת”

אמרה לי חברה טובה,
כששיתפתי אותה בשיחה הזו, שהסתיימה כאמור בהתפטרות שומטת לסתות.
זה היה ארגון שאהבתי מאוד.
מינפתי את מיתוג המעסיק שלו וגם הבאתי לשם 5 אנשים לתפקידים בכירים, שניים מהם בחו"ל, מה שחסך לארגון לא מעט כסף על תשלום לחברות השמה.
הצטערתי על השיחה שתיארתי למעלה.
הבנתי שעולם העבודה השתנה,
אבל רוב הארגונים עדיין לא.
הם פועלים לפי החוזה הפסיכולוגי הישן,
שבו יחסי הכוחות רחוקים מאיזון:
הארגון מחליט אם לגייס אותך, באיזה שכר, איזה בונוס לשלם לך ומתי,
ואת מצופה להביא לארגון את מיטב הכישורים, הידע, המוניטין והניסיון שלך, ולומר: yes to all.
משהו בסיסי חייב להשתנות במודל הזה,
כדי להפוך אותו ליותר סימטרי ובריא לשני הצדדים.

בגידה?

ל-סטיב קדיגן, גורו תרבות ארגונית, בכיר לשעבר בלינקדאין, סיסקו, גוגל ומקינזי, הייתה חוויה דומה. הבוסית שלו בארגון שהחל לעבוד בו 9 חודשים קודם כאחראי על מיזוגים ורכישות גילתה שהוא מתראיין ללינקדאין וזימנה אותו לשיחת בירור.
"צדו" אותו במשחק ספורט של הבן שלו, אחרי שהחברה שבה עבד סבלה מהמשבר של 2008 והחליטה לשנות אסטרטגיה, כך שהסיבה שבגללה הצטרף – מיזוגים ורכישות, הפכה ללא רלוונטית.
למנהלת שלו היה ברור שלמרות שהתפקיד הצטמצם מאוד הוא מצופה להישאר.
הסיטואציה מבחינתו הייתה שונה לחלוטין – החוזה שנחתם איתו הופר, והתפקיד לא אפשר לו כבר ללמוד ולהתפתח כפי שתכנן.
האירוע המכונן הזה גרם לקדיגן להתחיל להתבונן מחדש על עולם העבודה,
ולכתוב ספר מצוין על מודל עבודה חדש פוסט קוביד.
לספר קוראים: "רעידת עבודה".

“מה נשתנה?”

העתיד מעולם לא נראה פחות ודאי לארגונים ולעובדים:
שיעורי התחלופה והיעדר המחוברות נמצאים בשמיים, שינויים טכנולוגיים יוצרים ומוחקים תעשיות ומקצועות, ארגונים כבר לא יכולים להבטיח "מסלולי קריירה" ובטח שלא ביטחון תעסוקתי, כי הם לא יכולים להתחייב בעולם משתנה תדיר אילו מיומנויות יידרשו להם בעתיד הנראה לעין.
גם האקדמיה מאבדת רלוונטיות, בעוד פלטפורמות למידה חדשניות תופסות את מקומה ומלמדות במהירות בדיוק את מה שנדרש.
"היעדר היציבות הוא הנורמה החדשה" כותב קדיגן,
"ואנחנו לא מצוידים בכלים להתמודד עם זה,
לא רגשית ולא אינטלקטואלית."

“מה המודל המהפכני שקדיגן מציע?”

לשנות את מערכת היחסים בין ארגונים ועובדים,
כך שתתבסס מראש על הסבירות שהעובד יעזוב,
במקום על האשליה שיישאר לנצח.
במילים אחרות, כבר כשעובד מצטרף,
כדאי לנהל איתו שיחה כנה ופתוחה על השאיפות והמוטיבציות שלו, כדי לוודא שהארגון מסייע לו להגדיל
את ה-employability שלו,
ולא כמו שהיה בעבר – לסכל מראש סיכוי שיעזוב.

“מה כדאי לעובדים לעשות כדי לשרוד, ואפילו לשגשג בעולם של רעידת עבודה?”

להיות תמיד עם עין פקוחה על "הדבר הבא", בארגון או מחוץ לו, לבנות רשת קשרים משמעותית ואיכותית, מעין בורד שיעזור לנהל את הקריירה שלהם.
בנוסף, כמו שאני אומרת ל-לא מעט מתאמנים שמגיעים אליי אחרי קדנציות של עשור ומעלה בארגון,
עדיף לא לקפוא על השמרים ולעבור בין ארגונים מדי 3-5 שנים, כדי ללמוד כל פעם משהו חדש ולהעמיק את הרשת האישית והמקצועית.
והכי חשוב – לשמור על learning agility – להיות מוכנים ללמוד כל הזמן, לעשות unlearning ללמידות עבר שהפכו לא רלוונטיות, לערבב בין עבודה לתחביבים ותחומי עניין נוספים, כי כל תחביב מספק שמצטיינים בו עשוי להפוך לפרנסה.

“לכל יום יש פוטנציאל להיות יום שישי”

ענת בן נתן אחראית למשפט היפה הזה על עצמאות. וזה נכון.
כשכירה, לא משנה כמה אהבתי את העבודה שלי, חיכיתי לימי שישי – בשביל לנוח, לבלות, לעשות סידורים.
כעצמאית – אני יכולה לארגן את השבוע כרצוני – לקבוע לעצמי חוויות כיפיות לחכות להן באמצע השבוע, לקפוץ לאכול צהריים עם הקטנה ליד הכפר הירוק כששתינו זקוקות לתדלוק, הכל אפשרי.

עתותיי בידיי

אבל זה הרבה יותר רחב מהחירות להפוך כל יום בשבוע לשישי.
כי לחירות הזו יש שני צדדים.
מה שאעשה בה – יקרה,
ומה שלא אעשה בה – לא יקרה.
בקבוצת העצמאיות שאני חברה בה,
"חברות לעבודה" שמנחה שלומית לפיד המופלאה, הבנו את המשמעות העמוקה של "העסק הוא אני" –
בימים שאת בתנופת עשייה, העסק איתך. והעסק איתך גם בימים שאת עייפה, עצובה או נטולת אנרגיה.
יש בזה משהו עצום לחיוב ומאיים גם יחד.

לבדות שאינה בדידות

יאפ, בשולחן הנהלה בעסק שהוא את–
את יושבת לבדך.
הכסא שלך הוא טוליפ מעוצב של אימס בחדר העבודה, לא משהו שאף אדם ירגיש מוקטן בגללו,
או ייכנס אלייך בחיל וברעדה.

מהכיסא הזה את ממלאת את כל התפקידים–
מנהלת פיתוח עסקי,
מנהלת אופרציה,
מנהלת כספים,
יועצת משפטית,
מנהלת מכירות,
מנהלת שירות,
מנהלת משאבי אנוש.
את מקיפה את עצמך בחברות טובות שיספקו השראה והמלצות, ובא.נשי מקצוע מצוינות.ים,
את פוגשת המון לקוחות, פוטנציאליים וקיימים.

אז כן, את לבד.
אבל לא בודדה.

ניהול עצמי

מסתבר שחיים שלמים של פיתוחי מנהלים שיזמתי והנחיתי חסרו את היכולת הקריטית הזו,
שנלמדת בעיקר באימונים אחד על אחד או דרך ה-lows & highs of life.
מה דרוש?
משמעת עצמית, סבלנות, הבנה ששום דבר לא אישי, חוסן ועמידות, אבחנה בין העץ (שהוא את)
לבין הפירות שאת מספקת (המוצרים והשירותים), יצירתיות, דיבור עצמי מיטיב.
ועוד משהו חשוב, ש-לו תוקדש הפסקה הבאה.

Self-Maintenance

כשאת שכירה, זה לפעמים נשמע כמו מותרות,
וכך את מוצאת את עצמך אחת לכמה שנים בשחיקה מטורפת.
כשאת עצמאית, זה כורח מציאות.
כי אם את העסק, והאנרגיה שלך קובעת מה יקרה
או לא יקרה בו, אז מה שתשקיעי בעצמך, בלמידה שלך, בטעינה שלך יחזיר את עצמו שוב ושוב ושוב.

חג של חירות אמיתית

זה יהיה הפסח הראשון שלי בלי הרמת כוסית במשרד, בלי לכתוב bullet points למנכ"ל.ית או סמנכ"ל.ית, בלי תלושים לחג.
זה יהיה פסח עם בקבוקי יין משובחים במקרר היין, כאלה שבחרתי לעצמי,
עם כסף שהרווחתי בעמל רב ושאוכל לקנות בו מה ואיפה שאבחר.
לא מעט א.נשים השנה יצאו לחירות כזו
בזכות תהליך איתי.
גם מהם אני שומעת על הרווחים,
וגם על כך שהמחיר של החירות הזו הוא לימוד, עם שכר לימוד.

זה גם פסח ראשון אחרי הרבה זמן בלי הילדות,
ופסח שני בלי בן זוג לצידי.
אלה חירויות שפחות ייחלתי להן,
ואני מרימה כוסית מוקדמת לחיי ולחיי השותפות.ים שלי לחג הבא.

"מצטערת. אין מצב שאת יורדת ל–80% משרה"

ישבתי מול המנהלת שלי בארגון הלפני אחרון בו עבדתי. אחת היחידות הארגוניות שהייתי ה-HR שלה עברה ממני למנהלת משאבי אנוש אחרת בגלל שינוי ארגוני.

ביקשתי לעבור ל-80% משרה כדי לעבוד יום בשבוע על המשך פיתוח העיסוק העצמאי שלי באימונים והשמות.
היה נשמע לי רק הגיוני שאם יורד לי נפח העבודה, יסכימו שארד באחוז המשרה וכמובן בשכר.
הייתי בת 47, אשה בוגרת עם שיקול דעת סביר ברוב התחומים, וקיבלתי "לא" מהדהד.
לקח לארגון שבוע לבדוק ולחזור אליי עם התשובה הזו.
זו שישבה מולי ואמרה את המשפט שלמעלה
היא לא אישה רעה.
היא אשת מקצוע,
אבל גם good corporate citizen.
וידעתי שאחרי 4 שנים הגיע הזמן שלי ללכת משם.

"קראתי את הפרופיל שלך ולא הבנתי אם את שכירה או הד האנטרית"

שנה וחצי אחורה מהשיחה הזו.
יועץ שחיפש מנכ"ל לחברת מוצר של טקסטיל דיגיטלי, קרא על הרקע שלי בקורנית ובדלתא גליל, כתב לי בלינקדאין, וביקש שאעזור לו בהשמה.
הפניתי אותו לחברה שלי, שיש לה חברת השמה.
היא ביקשה שאעזור לה באיתור המועמדים, כי זה שוק שאני מכירה, והבטיחה לעשות את כל השאר.
אמרתי לה שאעזור לה בשמחה
-אשלח כמה וואטסאפים לקולגות וזה ייגמר,
אבל היא התעקשה שנחלוק חצי חצי בעמלת ההשמה,
אם נצליח.
כמה עשרות אלפי שקלים אחר כך, כשהצלחנו,
היא רצתה להעביר לי את הסכום ישירות לחשבון הבנק, אבל רואה החשבון שלה אמר,
שאני חייבת להפיק לה חשבונית.
ככה "נאלצתי" לפתוח עוסק פטור,
והתחלתי את הקריירה שלי כסלאשרית –
גם עצמאית וגם שכירה.

"שלום, שמעתי שאת מאמנת קריירה. אני מנכ"ל שרוצה לחשוב על הצעד הבא"

חצי שנה קדימה.
רק התחלתי ללמוד אימון, במחשבה שזה יהיה לי עוד כלי בארגז הכלים.
בוואטסאפ הגיעה הודעה מאותה חברה שלי.
בהודעה נכתב: "הפניתי אלייך מנכ"ל לייעוץ"
לא הספקתי לענות "השתגעת?",
והמנכ"ל כבר היה על הקו, ממספר לא מזוהה.
היו לי שתי ברירות – לומר לו שזו טעות במספר ולפדח ביג טיים החברה שלי, או לזרום.
הלכתי על וילון 2.

אלתרתי את שיטת העבודה שלי ואת התמחור.
זה היה ביום שלישי, ביום שישי של אותו שבוע
כבר ישבנו לאימון בפינת האוכל שלי בבית, שהפכה לקליניקה בימי שישי, כשהילדות היו בבית הספר.

"תפסיקי כבר לשנות דברים בבית!"

הגדולה צעקה עליי.
אמרתי לה שאצטרך לקנות כסאות ושידה למרפסת, כי התחילו להגיע עוד ועוד מתאמנים וכבר לא מתאים לי לאמן בפינת האוכל.
זה היה משפט שלה שצלצל לי מוכר מהגירושים.
אבל כמו אז, גם עכשיו התעקשתי.
זכרתי כמה שנאתי כילדה ללכת על קצות האצבעות
או להיתקע בחדר שלי כשאמא שלי טיפלה באנשים בחדר הסמוך.
רציתי שיהיה לילדות חופש תנועה כשאני מאמנת.

הריב נפתר כשהצעתי שהיא תאצור את הדברים שאקנה. זה עבד.
היום כשהיא בבית ואני עובדת, היא מוודאת:
"את במרפסת, כן?".

"יש לך ראש של פרילאנסרית!"

הטיחה בי בכעס מנהלת ההדרכה והפיתוח ארגוני בארגון שעבדתי בו פעם.
היא התכוונה לזה כעלבון.
זה הצחיק אותי, וזה היה מדויק.

מאז ומתמיד, עוד כשכירה, התנהלתי כאילו אני המנכ"לית של התפקיד שלי – לקחתי אחריות מקצה לקצה, חשבתי אחרת, לא נתתי לנהלים ארגוניים מיושנים להפריע לי לעשות את מה שהיה נכון בעיניי לביזנס או לאנשים.

שאלתי אותה, אם מישהו יהיה מוכן לשלם לה באופן פרטי מאות שקלים לשעה על המוצרים או השירותים שלה.
היא שתקה.
שתינו ידענו שלא.

Six feet under

"עמוק באדמה" קראו לסדרה הזו, על משפחה של קברנים ש-אב המשפחה מת בה, והחליטה להמשיך את העסק המשפחתי.
כל פרק בסדרה היה נפתח בסצנה עם דמות שתיכף תמות, והדמות הזו הייתה נעלמת פתאום בדיזולב מהסצנה.
כשאת יודעת, שבארגון שאת מנהלת משאבי אנוש בו עומדים להיות פיטורים, והרשימות מתחילות להתבהר, את פוגשת אנשים בקפיטריה או במסדרון, ומדמיינת אותם בדיזולב.
וזה מדכדך מוות.

יש לך את זה ביותר מעליב?

"יותר מהכול, זה פשוט מעליב. נעלבתי".
אמר לי פעם עובד בשימוע.
גם המפוטרים שאני מאמנת בחיפוש עבודה מספרים שחוו חוויה סופר מעליבה של דחייה.
לפעמים האדם שפוטר תכנן כבר שנים או חודשים לעזוב בעצמו ואפילו חיפש אקטיבית,
או שסתם היה לא מרוצה ופסיבי, אבל העלבון הזה, על כך שהחליטו בשבילו, קשה מנשוא.

אלט קונטרול

בספקטרום של התגובות לעלבון הזה, הכול לגיטימי.
יש מעטים שמודים למנהל שלהם כבר בפגישת הזימון לשימוע, אומרים שהם מבינים שההחלטה לא אישית ושצריך להתייעל,
אומרים שלמדו המון וצמחו בארגון.
אחרים שקטים, מעכלים.
יש כאלה שבוכים, דורשים לדעת למה דווקא הם, מתקשחים, מתמקחים ומאיימים לתבוע.
כשהייתי חדשה בתפקיד, הייתי נבהלת או שופטת
את קשת התגובות הזו.
בהדרגה הבנתי, שמי שיושבים מולי רק מנסים להחזיר לעצמם קצת שליטה בסיטואציה.
מאז אני משתדלת להחזיר למגרש שלהם מקסימום שליטה במה שאפשר –
האם ירצו או לא ירצו שימוע, האם הם מעדיפים שהשימוע יתקיים בזום או פנים אל פנים,
מתי יוכלו להחזיר את הציוד ועוד.

זו לא משפחה

כשעבדתי בפרטנר, בית הספר הכי משמעותי לקריירה שהיה לי, חזרתי מחופשת הלידה לתפקיד ראש צוות שהתייתר. הודיעו לי שהפכו אותי לרכזת פיתוח ארגוני, במקום מנהלת פיתוח ארגוני סופר מוכשרת, שפוטרה כי קיצוצים.
היא עד היום אושיה בתחום, ובסוף החפיפה למופת שעשתה לי, למרות הסיטואציה, אמרתי לה שלמדתי ממנה שני דברים:
את כל מה שאני יודעת על פיתוח ארגוני,
וגם שמשפחה (ואז הצבעתי על תג העובד
שהיה מוטבע עליו "משפחת Orange"),
יש רק בבית.

The Capacity to be Hated

לא פשוט להיות מנהלת משאבי אנוש בזמן פיטורים.
בניגוד לאינסטינקט הבסיסי שלך להיעלם,
את צועדת לך במסדרונות, כי זה הזמן להיות נוכחת,
ולתת דוגמא אישית למנהלות ולמנהלים,
שגם להם בא לפעמים להיעלם מהרדאר.
וקטע – אנשים לא מסתכלים לך בעיניים,
כדי שחלילה לא תחליטי פתאום להכניס אותם לרשימה,
או כי הם כועסים.
אז ניוזפלאש –
כן, כשמנהלת משאבי אנוש עושה עבודה טובה – מתייעצים אתה על הרשימות כדי לקבל עוד פרספקטיבה.
אבל בסוף היום, ההחלטה אילו תפקידים יתייתרו
היא החלטה עסקית וניהולית פרופר,
והHR היא "רק" השליחה.
השליחות היא לייצג את ההחלטות ולתכנן את המהלך ואת היום שאחרי, בדרך שתשמור על כבודם של העוזבים, אבל גם על המשכיות עסקית ועל הנשארים.
ומנהלת משאבי האנוש נדרשת לתרגל בעצמה,
וגם לעזור למנהלות ולמנהלים שהיא מלווה,
לתרגל את היכולת אולי הכי חשובה למנהיגים בזמנים קשים: לחיות עם זה שהחיים זה לא הקרב על הרייטינג – לפעמים ישנאו אותך, ועדיין מוטלת עלייך כמנהיגה החובה לפעול לפי מה שנכון,
לא לפי מה שיזכה אותך באהדת הקהל.

נושאי הבשורה

כשאני יושבת מול עובדת או עובד, שנדמה להם שעולמם חרב עליהם הרגע,
אני יודעת שזה רק מקרי שהם יושבים בכיסא הזה
ולא אני.
ואני יודעת שהם מרגישים זוועה.
אבל אני גם יודעת מה מחכה להם בהמשך –
מציאות אחרת, טובה יותר.
נשמע מופרך ולא מחובר למציאות?
זו לא איזו אמונה רוחניקית בשנקל.
זו אשכרה ידיעה אמפירית –
רוב המפוטרים שליוויתי מארגונים קודמים
או באימונים מצאו את עצמם תוך כמה שבועות
או חודשים בתפקידים טובים יותר, בשינויי קריירה, בהזדמנות לבלות יותר זמן עם עצמם ועם המשפחה שלהם, ותמיד בלמידה פנימית משמעותית.
וכך כותבת פמה צ'ודרון הגאונה

ב"כשהדברים מתפרקים":
"ל…אנשים עם מידה של רעב לדעת את האמת, רגשות כמו אכזבה, בושה, רוגז, טינה, כעס, קנאה ופחד…הם למעשה רגעים בהירים מאוד,
המלמדים אותנו איפה אנחנו מסתירים משהו.
הם מלמדים אותנו להרים ראש ולהזדקף,
כשאנחנו מרגישים שהיינו מעדיפים להתמוטט ולסגת.
הם כמו נושאי בשורה, שמראים לנו בבהירות מבעיתה, איפה בדיוק אנחנו תקועים.
הרגע הזה הוא המורה המושלם,
ולמזלנו הוא נמצא אתנו בכל מקום."

האבסורד – "פחות עסוקה ויותר יעילה"

בכמעט שנה האחרונה, מאז שיצאתי לעצמאות מלאה, קרה משהו אבסורדי:
אני עובדת הכי פחות שעות, ומגיעה להכי הרבה תוצאות.

· כתבתי ספר תוך שלושה חודשים.

· אני מקימה אתר עסקי תוך חודשיים.

· הקמתי בסיס לקוחות פרטיים וארגוניים משמעותי.

· אני מספיקה להתנדב ולהיות נוכחת ומשמעותית יותר כאמא בחיים של הבנות שלי.

· אני מגשימה חלום של שנים – לטייל שבועיים ביפן.

· התקבלתי לתוכנית מנהיגות של המרכז האקדמי פרס עם אוניברסיטת הרווארד, שתדרוש ממני השקעה של לא מעט זמן.

זה גרם לי לחשוב. הרבה.

"אני בפגישות back to back כל היום"

זה אחד המשפטים האהובים
על מנהלות ומנהלים במרבית הארגונים שעבדתי בהם או שהכרתי.

מן סמל סטטוס שמעיד על כך
שאת עסוקה ומבוקשת,
שדברים לא זזים בלעדיך.
גם אני חטאתי בו בעבר. מודה.
וגם בחבר שלו: "אני לא נושמת".

כבר כעובדת ואז כמנהלת, ובטח כעצמאית, הבנתי שמשהו בלא לנשום הזה לא תקין.
שלא הגיוני להיות בפגישות מ-8 בבוקר עד 20:00, כי הפגישות האלה מייצרות משימות שאין לך מתי לעשות (כלומר יש, בלילות ובסופי שבוע),
וברוב המקרים הן רק מובילות לעוד ועוד פגישות ולפחות ופחות התקדמות ממשית וקבלת החלטות.

פרודוקטיביות מזויפת

לא מעט א.נשים מבלבלים
בין להיות עסוק.ה ללהיות יעיל.ה.
אוקיינוס מפריד ביניהם.

אחד הכותבים החכמים שעלו על זה הוא פרופסור קארל ניופורט,
שפרסם לאחרונה את הספר
Slow Productivity: The Lost Art of Accomplishment Without Burnout.

ניופורט הוא מרצה למדעי המחשב מאוניברסיטת ג׳ורג׳טאון. הספר הקודם שלו נקרא Deep Work – ועסק בצורך לעבוד אחרת על משימות שמקדמות משמעות והגשמה ודורשות ריכוז מתמשך.

בשיא הקורונה, בתקופת הסגרים, מנהלות ומנהלים עודדו מבלי משים פרודוקטיביות מזויפת:
עלייה לזום לאינסוף פגישות סטטוס מיותרות, ריבוי דו"חות ודיווחים, הכל כדי לחוש שליטה, בקרה ו"התקדמות".
למרבה הצער, המטלות האדמיניסטרטיביות האלו הפריעו לפרודוקטיביות, וזירזו שחיקה.

בעקבות המטלות המיותרות, אירעה מה שנקרא אז "ההתפטרות הגדולה" (בשנת 2022 התפטרו מעבודתם 47 מיליון אמריקאים).
גם כעת, עם החזרה ההדרגתית למשרדים, הפרודוקטיביות המזויפת ("להיראות עסוק.ה") נותרה על כנה בלא מעט ארגונים.

אני מגשימה חלום של שנים – לטייל שבועיים ביפן.

פרודוקטיביות אמיתית, על פי ניופורט, נקראת "פרודוקטיביות איטית".
היא לא מתרכזת בעבודה העמוסה (ריבוי אדמינסטרציות), אלא בלהשקיע זמן ממושך בבניית תוצר איכותי.
במילים אחרות, אם יותר ממחצית היום שלך מתבזבזת על אדמיניסטרציות / מתן שירותים ודיווחים, על חשבון עשיית המשימה עצמה, את.ה לא פרודוקטיבי.ת.

כדי להבין איך להגדיל פרודוקטיביות,
ניופורט פנה לסיפוריהם של שלושה גאונים מתחומים שונים:
הסופרת ג'ין אוסטן, שכתבה את 6 הספרים היחידים שלה בשנים האחרונות לחייה,
היזם סטיב ג'ובס, והמתימטיקאי זוכה פרס אבל למתימטיקה, אנדרו ווילס.
מסיפוריהם הוא למד שלושה עקרונות חשובים:

· לפנות זמן: לא לקחת על עצמך יותר מדי מטלות, כדי לא לעבור את חוק
ה-50-50.

· לקחת את הזמן: לחזור לעבוד בקצב טבעי, שיאפשר עבודה עמוקה.
לא להתעקש להיות עסוק כל הזמן וכל היום, אלא לעשות עבודה בקצב סביר ומותאם ליכולות הפיזיות והקוגנטיביות.

· להתאבסס על איכות: לעבוד על מעט דברים, אבל לעשות אותם עם ירידה אובססיבית לאיכות של פרטים, כפי שעשה סטיב ג'ובס שהקטין מאוד את הפורטפוליו של אפל כדי לוודא שכל פריט בו מגיע לשלמות.

מחשבה לסיום – איך ליישם פרודוקטיביות איטית בארגון?

לא חייבים לצאת לעצמאות כדי להגדיל הספקים של עבודה משמעותית.
אפשר לעבוד נכון יותר.

· להגדיר בכל תפקיד או עיסוק מהי פרודוקטיביות, לא דרך תשומה אלא דרך תוצאה בעלת משמעות, שמצריכה עבודת עומק.

· לפנות לא.נשים זמן בהייה, חשיבה ועשייה, להפחית למינימום את מטלות הדיווח והשגרות המיותרות.

· לוודא שא.נשים לא לוקחים על עצמם יותר מדי משימות שנעשות גרוע, אלא מתמקדים במספר משימות מועט שנעשה באופן איכותי.

עוד פרטים על הספר –
בכתבה המצוינת כאן,
ובכלל ממליצה בחום על מוסף סוף השבוע של "כלכליסט".

“אמא, אתם תתגרשו?”

היא שאלה אותי, מבועתת. כמעט לא רבנו, וכשכבר רבנו והיא שאלה את זה נתתי את הנאום הקבוע של הורים לילדים על זה שכמו שהיא רבה עם חברות שלה ומתפייסת, ככה גם אנחנו. רבים לפעמים ואז משלימים, וזה לא אומר שזה נגמר בלה בלה בלה. אבל כשהיא שאלה את זה אז, זו הייתה הפעם הראשונה ששתקתי ורק חיבקתי אותה. אשכרה לא ידעתי מה להגיד לה. זה היה ריב מטופש לגמרי. הוא שכח להביא ביצים אורגניות מהסופר. אבל היא הרגישה שהיה שם משהו גדול יותר ונבהלה. היא ניסחה בקול רם את השאלה ששאלתי את עצמי תוך כדי הריב. כי מגיע רגע כזה, שאת יודעת שהגיע הזמן לקום וללכת. גם אם עוד אין לך מושג איך.

“אני לא מסוגלת לגייס את הכוחות לעזוב את הבית”

היא כתבה לי. אישה שאני אוהבת מאוד. עניתי לה שאם ככה, זה לא הזמן. ואולי אף פעם לא יהיה זמן כזה. כי כשאת יודעת שהגיע הזמן, מפליא כמה שזה לא מצריך כוחות.
כלומר ברור שיש היערכות, ומחשבות, וחששות. אבל כשהתזמון נכון, ההחלטה ללכת טבעית לך כמו לנשום. את הרי לא מחליטה לנשום, נכון?
וככה זה גם כשמחליטים לעזוב ארגון. כשהתזמון נכון, זה מרגיש טבעי.

“את יכולה לדבר? יש לי תפקיד להציע לך”

נעים לקבל שיחות כאלה. במרבית הפעמים אנחנו מסרבים לשמוע. לפעמים מתוך מחויבות לארגון ולתפקיד, לפעמים כי טוב לנו או נוח לנו במקום העבודה הנוכחי, לפעמים כי אין לנו כוח לעשות שינוי. אבל לשיחה הזאת, לא יודעת למה, עניתי: "כן. דברי אליי". אולי זה היה אחרי איזה נפילת אסימון בסגנון הביצים האורגניות, תחילת הבנה שאני כבר לא במקום שמדויק לי, אולי העובדה שהרגשתי שהבית יחסית מיוצב כבר, ואפשר שוב לשים גז בקריירה כדי להתחיל במקום חדש.
חודש לפני כן, עשיתי עם שירי המופלאה שיחת מיקוד תעסוקתי, בה הגדרנו יחד את העוצמות שלי, ומה חשוב לי שיהיה במקום הבא. וה-head hunterית ששאלה אותי את השאלה שבכותרת סיפרה לי על הארגון החדש, והיה בו את כל הצ'ק ליסט שביקשתי. ממש כאילו היא הייתה בשיחה שלי עם שירי.

“איך הכל בא לך בקלות בחיים. מדהים!”

היא צחקה כשסיפרתי לה שאני עוברת לתפקיד חדש.
זה הימם אותי.
לי? בקלות? אני הרי צמודה לסלוגן של לידיה גרנט, המורה לריקוד בסדרה Fame מהאייטיז.
"לתהילה יש מחיר. וכאן תתחילו לשלם אותו. בזיעה." כמה הזעתי בדרך לתפקיד החדש.
זה היה תהליך מורכב, ארוך אבל סופר מעניין. שלמדתי בו גם על הארגון שאליו אני הולכת, אבל בעיקר על עצמי ועל היכולת שלי להכיל אי ודאות במקום שיש תקשורת רציפה, שקופה ואותנטית.
"תכלס, היא התקבלה בעיקר כי היא לא ויתרה" שמעתי שאמרו עליי.
זה כבר קצת יותר מדויק.
הסטטיסטיקות אומרות שנשים נוטות להגיש מועמדות רק לתפקידים שבהם יש להן 70% מהניסיון והכישורים הנדרשים, בעוד גברים מרגישים נוח להציג מועמדות גם כשיש להם 30% מהכישורים.
החלטתי שבתהליך הזה אני לא אבהל ממה שחסר לי בניסיון, אלא אשתדל להשלים את זה בתשוקה ומוטיבציה (שהן פשוט מילים יפות וריחניות יותר ל-זיעה).

“איך נכנסים לתפקידי פיתוח ארגוני?”

היא שאלה אותי. היא הגיעה אליי דרך איזה פורום בפייסבוק וביקשה להתייעץ איתי. היא עשתה 8-9 שנים תפקידים של מנהלת לשכת מנכ"ל ומזכירת סמנכ"ל ויש לה תואר שני נחשב בייעוץ ארגוני. היא הייתה רהוטה ואינטליגנטית, ואמרה לי בביטחון: "נפגשתי עם יועצת קריירה והיא אמרה לי שיש המון דמיון בין הדברים שעשיתי לבין פיתוח ארגוני, ושזה רק עניין של מיתוג".
בלעתי רוק, ואמרתי לה בכנות שפיתוח ארגוני זו פרופסיה (המילה "שליחות" פשוט נראתה לי מבהילה קצת). שההשכלה שלה סופר רלוונטית, אבל עכשיו אני מציעה לה להזיע קצת. להתחיל מלמטה בחברת ייעוץ כמתמחה או לבצע תפקידים ראשוניים במשאבי אנוש באחד הארגונים שעבדה בו בעבר ושיש לה בהם קשרים.
"איזה חברות ייעוץ יש?" היא שאלה.
נתתי לה שני שמות, והצעתי לה לבדוק לעומק גם אחרות.
היא הודתה לי, אבל השתנקה.
לא הייתי בטוחה שפעלתי נכון.
חשבתי שאולי הגזמתי קצת.
לא לכולם מתאים להזיע.
אבל אני אוהבת סביבי אנשים שמזיעים.

“האדם מחפש(ת) משמעות”

לאורך הקריירה שלי, הפידבק שהכי "עושה" לי את זה כשאני עוזבת מקום עבודה (אחת לארבע שנים לכל היותר, אחרת אני משתעממת…) הוא: "עשית כאן אימפקט".

אם בתפקידים הקודמים שעשיתי, המאוד "מערכתיים" (ניהול פיתוח ארגוני ולמידה, ניהול תקשורת פנים ארגונית) היה לי חשוב שהאימפקט יהיה רחב, חוצה ארגון ועמוק, בתפקיד הנוכחי, של ניהול משאבי אנוש, אני הרבה יותר נלהבת מאימפקט של פיקסלים, השפעה על עוד אדם ועוד אדם ועוד אדם, שכמובן מייצרים אפקט מהותי על התמונה הגדולה.

נניח – להצליח לחזר אחרי טאלנט שסימנתי ולהביא אותו לארגון (החיזור הכי קצר שלי היה חודש, הכי ארוך לקח כמעט שלוש שנים!), או לגרום לעובד שכבר חתם על חוזה בארגון אחר לשנות את דעתו ולעבור לתפקיד אחר עם מנהל שתחתיו הוא פורח, או לתכנן עם עובדת את הקריירה שלה ולראות אותה הופכת לדירקטורית מצוינת.

"אם זה לא מדיד, אי אפשר לנהל את זה" או: מה נכון למדוד?

לא תמיד האימפקט הזה מדיד לטווח הקצר. בטווח הקצר לרוב מודדים אנשי HR מדידה של ברגים: על time to hire (תוך כמה זמן את מגייסת, ולא – האם גייסת את האדם הנכון?) ועל ציונים בסקר מחוברות, שבו אנשים לא תמיד עונים או לא עונים את האמת. אבל בטווח הארוך, מה שנכון למדוד וגם נותן לי משמעות, הוא מה אחוז התחלופה הוולונטרית בארגון, אילו אנשי HR מצליחים להביא טאלנטים בזכות רשת הקשרים שלהם, אילו אנשים בוחרים להישאר בארגון למרות שיש להם הרבה הצעות מבחוץ ולמה, ואילו מנהלות מצטיינות בגידול של טאלנטים תחתיהן. כן, זה מסובך יותר. אבל זה תורם לארגון הרבה יותר מהמדדים של העולם הישן.

מישהו שומע אותי?

באחד הארגונים הקודמים שעבדתי בו, אמרה לי יועצת ארגונית חכמה: "אתם ארגון מאוד פולני. הכל נחמד, אף אחד לא אומר את האמת, ובגלל זה אתם לא מתרוממים". בארגון האחרון שעבדתי בו, קורנית דיגיטל, זה היה הפוך ומושלם עבורי. הדיונים היו סוערים ואמוציונליים, כי לאנשים היה אשכרה אכפת. הרבה פעמים "חטפתי" את האמת בפנים – מעובדים וממנהלים בכל הדרגים. ככה ידעתי ממקור ראשון אם הפתרונות שהצעתי רלוונטיים או לא, וקיבלתי רעיונות איך לתקן אותם (ואותי!). הרגשתי נוח מאוד גם לומר את דעתי, גם אם היה קשה לשמוע אותה. היא התקבלה בהערכה ובקשב.

הכנות הרדיקלית הזו (מה שקים סקוט מכנה radical candor, שהתנאים לכך הם שהעובד יודע שאכפת לך ממנו ושאת גם מציעה פתרונות ולא סתם מטיחה האשמות) היא דלק לתחושת משמעות, השפעה ובעיקר – לשיפור מתמיד.

“אני מפרנסת יחידה", או: איך הפכתי לסלאשרית?” "אני מפרנסת יחידה", אומרת לי אחת המתאמנות שלי. אצלה זו אמונה מגבילה. אצלי זה הפך לדלק. לפני כמה שנים, כשהתגרשתי, ישבתי על אקסל ההכנסות וההוצאות שלי עם דפנה כהנא, יועצת לכלכלת המשפחה. כל המיקוד שלי אז היה בהקטנת הוצאות. חברה, גרושה גם היא ובעלת משרד עורכי דין בנסיקה, הזכירה לי לא מזמן שהיא דיברה איתי אז על התוכנית שלה להגדלת הכנסות, ואמרתי לה: "טוב, את עצמאית. אני שכירה. אין לי איך להגדיל הכנסות משמעותית". זה היה מזמן, והייתי קצת סתומה.

מאז קראתי אצל יובל אברמוביץ' על "מודל הלהבות", שמציע ריבוי של מקורות הכנסה כדי למנוע תלות בגורם אחד. קניתי עם ליווי של מור פלד דירה להשקעה (היא יותר של הבנק משלי כרגע, אבל מכניסה סכום נחמד), למדתי אימון ב-CTI, והתחלתי לעסוק באימון אישי.

הבנתי שסל הכלים והיכולות שלי שווה כסף, ושאנשים צמאים לידע שלי, ושיש לי עוד אפשרויות להשפיע ולהשיג משמעות – בהשמות, בליווי ומנטורינג של מנהלות HR, בליווי מטעם ארגונים של עובדים שפוטרו.

טו מייק א לונג סטורי שורט, השנה כבר הפכתי להיות עוסקת מורשה (הכנסות מעצמאות של מעל 100 אלף ₪ בשנה).

כשהתקשרו לאחרונה מבית הספר של הקטנה לבקש תלושי משכורת ותדפיסי חשבון, מתוך הנחה שאמהות גרושות זקוקות להקלות בשכר הלימוד (ביררתי, ברירת המחדל שלהם היא להתקשר לאימהות!) אמרתי להם שאין לי שום צורך בהקלה.

למי שאליאב אלאלוף מכנה בספר החדש והמעולה שלו "נשות פלסטלינה" הסלאשריות הכרחית ברמה הרגשית והקוגניטיבית. לפמיניסטיות כמוני, שמאמינות שעצמאות כלכלית היא תנאי לשוויון ובחירה, הסלאשריות היא מאסט גם מהכיוון הזה.